هفت کلید استراتژی خدمات - مدیریت خدمات در آینده

هفت کلید استراتژی خدمات - مدیریت خدمات در آینده

ناکام ماندن تلاش‌های انجام گرفته برای ارتقای کیفیت خدامت ارائه شده به مشتری معلول یک چیز اساسی است: این تلاش‌ها به طور کامل با فرآیندهای مدیریتی شرکت هماهنگ و منسج نشده اند. خدمات در فهرست اولویت های شرکت قرار نخواهند گرفت مگر اینکه یکپارچه و منسجم شده باشد.

استراتژی خدمات بسیار فراتر از سخنرانی یک مدیر عامل یا موضوع ساده ارزیابی رضایت مشتریان و دیگر تحقیق هاست. بری درک بهتر موضوع، می‌توان استراتژی جلب رضایت مشتری را به صورت مجموعه ای از ۱۲ عنصر به هم پیوسته تصور کرد که مانند طوق های یک چرخ، چرخ حرکت استراتژی خدمات را نگه می دارد.

هیچ یک از این عناصر بی ربط نمی باشد. استفاده از روشی که در آن تنها یک گزینه را انتخاب کنید و دیگر گزینه ها را کنار بگذارید جواب نمی دهد. موفقیت در این کار حاصل استفاده از یک روش نظام مند، منسجم و متوازن است که همه عناصر را در نظر بگیرد.

مشتریان خود را بشناسید

در بسیاری از شرکتها، بسیاری از مدیران ارشد حتی مشتریان خود را به طور مرتب نمی بینند. بسیاری از تحقیقات بازاریابی، بیشتر به شکل کتابخانه ای و دور از محیط واقعی اجرا می شوند. بسیاری از روش های دسته‌‌بندی مشتریان هنوز هم بر اطلاعات جمعیت‌شناختی پردازش نشده مبتنی اند. و در تحقیقات از تعداد بسیار معدودی از مشتریان نظرخواهی می شود.

بسیاری از شرکت‌ها از دوستان خود و دیگران نمی‌خواهند که خود را به جای مشتری جا زده و برای خرید به شرکت مراجعه کنند تا ببینند که با مشتری چگونه برخورد می شود  چه نقایص و کمبودهایی وجود دارد تا آنها را به شرکت گزارش کنند. بسیاری از کارکنان، به خصوص مدیران ارشد، امتیازاتی از قبیل آنچه به مشتریان داده می‌شود دریافت می کنند. آنها هرگز نمی فهمند که مشتری واقعی بودن چگونه است. آنها سفارش می دهند که محصول را درِ خانه شان بیاورند یا برای خرید به فروشگاه های خاصی می روند؛ آنها می توانند از مسیر خاصی استفاده کنند و از امکانات ویژه ای استفاده کنند، به عبارت دیگر با آنها مثل اشخاص خیلی مهم برخورد می شود. در حالی که مشتریان هنوز منتظرند پاسخ شرکت را به آخرین شکایتشان دریافت کنند. بندرت مشتریان پیشنهادهایی را دریافت می کنند که آنان را به خرید بیشتر از شرکت تشویق کند و دلیل آن هم خیلی روشن است: چون شرکت نمی داند چه چیزی یا چه پیشنهادی به آنها ارائه کند.

 رمز موفقیت را بشناسید

شناسایی رمز موفقیت به شرکت شما کمک می کند تا ارزیابی درستی از سرمایه گذاری های انجام شده داشته باشید، رضایت مشتریان را جلب کنید و مقاومت ها را کاهش دهید.

اهداف گسترده و متمرکز

اهداف متمرکز مدیران را وادار به کشف و پیدا کردن راه حل های جدید، راه حل های مختلف و روش های جدید می کند. اهداف هم باید بلندپروازانه و هم متمرکز باشند. غالباً بین هدف مشتری محور و دیگر اهداف شرکت، تقابل و تضاد دیده می شود و حدس بزنید که کدام یک برنده می شود: طبیعی است اهداف مالی.

خلق افکار درست

نیاز به ایجاد ذهنیتی تازه در میان همه کارکنان و مخصوصاً در میان مدیران وجود دارد. این ذهنیت جدید باید به مشتری، خدمات و کیفیت آن توجه داشته باشد و به شرکت و محصولات آن از منظر مشتریان نگاه کند. ایجاد چنین تغییری در بینش شرکت، نیازمند سرمایه گذاری عظیم در امر آموزش کارکنان مرتبط با مشتری است. و اگر برنامه تغییر فکر توسط مدیریت شرکت و نه مشاوران هدایت شود، بهترین دستاوردها را خواهد داشت، زیرا از نظر مدیران شرکت، اجبار در آموزش تیم خود به معنای آن است که خود او به آنچه آموزش می دهد اعتقاد دارد.

مشارکت

بدیهی است که مشتری برای خرید محصولات شما باید یک مسیر طولانی را طی کند که این مسیر مستلزم مراجعه به قسمت های اداری متعدد و تماس های وسیع است. وقتی مشتری تصمیم به خرید می گیرد، ابتدا با رابطین فروشگاه یا شرکت آشنا می شود. و آنها اولین کسانی اند که می دانند شرکت شما چه چیزی می تواند به خدمات مشتری بیافزاید. بنابراین مشارکت آنها در بهبود خدمات فعلی انکارناپذیر است. بنابراین از صاحبان طرح ارتقای کیفی خدمات گرفته تا گروه های خلاق، گروه های آزمایش، گروه های پروژه همه و همه باید در یافتن راه های جدید برای انجام بهتر کارها مشارکت کنند.

ارتباطات

مشتریان را در رضایت های حاصله سهیم کنید و از آنها بخواهید نقطه نظرات خود را ارائه کنند و آنها را با مدیران ارشد شرکت مطرح کنند. مدیران باید در خلال جلسات عادی پیام خود را به دیگران منتقل کنند. تکمیل کار دیگران و استفاده از نیروهای کمکی در جلسات عادی روش های خوبی برای تفهیم و تقویت پیام هستند.

استفاده از فرصت‌ها

طراحی ساختارهای مشتری محور

بیشتر ساختارهایی که سازمان سنتی (کلاسیک) دارند مبتنی بر دو چیزند:

  • آیا کارکنان فعلی شرکت می‌توانند تمام مشتریان را سرویس بدهند یا شرکت برای هر بخش خدمات باید کارکنانی خاص جذب کند؟
  • در هر مورد، آیا روشی را در اختیار دارید که به نیازهای مختلف مشتریان، به شیوه خاص خودشان رسیدگی‌کند.

اگر شما می خواهید به مشتریان خود خدمات بهتری ارائه بدهید و از رقبا سبقت بگیرید، یک ساختار مشتری محور می تواند مؤثر باشد.

ارزیابی

شما باید همیشه قبل از هر اقدامی آن را ارزیابی کنید. به این طریق وضعیت خود را در برابر مشتریان بهتر می شناسید. ارزیابی به تعیین اهداف کمک می کند. اندازه گیری باید در سطحی انجام شود که در آن سطح، کارکنان بتوانند مشکلات خود را شناسایی کنند و احساس کنند که در قبال این ارزیابی وظیفه دارند بهتر کار کنند. در غیر این صورت، همیشه این احساس وجود دارد که «این ربطی به بخش ما ندارد بلکه مشکلان فلان ادراه است». ارزیابی باید تجزیه و تحلیل شرایط و نیازها، رضایت مشتریان تصادفی و همچنین تجزیه و تحلیل رضایت کارکنان را دربرگیرد. و باید نتایج ارزیابی کاملاً معلوم باشد، قابل دسترسی باشد، کاملاً درباره آن توضیح داده شود و بر اساس آن نتایج، اقدامات لازم انجام شود.

پاداش دهی باید تابع کیفیت خدمات باشد

رفتار ما غالباً تابع پاداشی است که به شکل های مختلف ارتقای شغلی، انگیزه تقدیر و تشکر و غیره دریافت می کنیم. جایی برای بروز علایم و نشانه های متناقص نباید وجود داشته باشد. مثلاً ممکن است شرکتی از یک طرف ادعا کند که به استراتژی خدمات مشتری اهمیت می دهد، در حالی که بر اساس معیارهای دیگری به کارکنان خود پاداش بدهد. و روش پاداش در مقابل کیفیت خدمت را باید در تمام سطوح از جمله سطح مدیران ارشد، اجرا کرد.

برنامه ریزی

تا زمانی که رضایت مشتری، کیفیت خدمات مشتری از چرخه برنامه ریزی و بودجه بندی عادی شما خارج باشد، فقط در حد یک طرح باقی خواهد ماند. و با خروج مدیرانی که آن را شروع کرده اند گروه مشاورانی که مسئول معرفی آن بوده اند، به دست فراموشی سپرده می شود.

رضایت مشتری باید بخشی اساسی از فرآیند برنامه ریزی، تصمیم گیری و بودجه بندی معمول شرکت باشد. این امر متضمن آن است که:

  • اهداف خاص تعیین شود.
  • طرح های عملی تشریح شود.
  • بودجه اختصاص داده شود.
  • مسئولیت ها به مدیران اجرایی محول شود و طرح مورد نظر تعریف گردد.

پیگیری

طبیعی است که باید هر پروژه را تا اجرای آن پیگیری کرد. و برای شروع برنامه خود طرح و ایده‌هایی را که به رضایت مشتری مربوط می‌شوند برگزید تا به دقت مورد رسیدگی قرار گیرند.

تیم‌های پروژه اجرای این طرح ها را پیگیری می‌کردند.

کمیته اجرایی، یک جلسه از هر سه جلسه عادی خود را منحصراً به بررسی طرح های فوق اختصاص دهد.

اختیارات ویژه ای داده شود تا کارکنان بتوانند شکایات مشتریان را پیگیری کنند و فورا به آنها پاسخ بدهند (یک موفقیت سریع)

خـــــــــــــلاصه

یک استراتژی تنها با یک بینش سیستمی اجرا خواهد شد و در این مرحله است که غالب طرح ها ناکام می‌مانند. به طور خلاصه، فهرستی از بایدها و نبایدها ارائه می‌کنیم

بــــــــــــــایدها

  • با یک نمونه آزمایشی آغاز کنید.
  • ایا می‌دانیدکه از ارائه بهتر خدمات به مشتریان چه چیزی نصیبتان خواهد ‌شد؟
  • آیا سازمان شما یک مجموعه مشتری محور است؟
  • آیا شما پروژه هایی را برای افرایش رضایت مشتریان طراحی کرده اید؟
  • آیا بین رضایت یا خدمات با پاداش ارتباطی وجود دارد؟
  • کارکنان شما چقدر در امر بهبود خدمات مشارکت دارند؟
  • آیا بینش حاکم بر شرکت شما، مشتری محور است؟
  • آیا شما درباره مشتریانتان، به طور مرتب با کارکنان بحث و بررسی می‌کنید؟
  • آیا برنامه سه ساله بعدی شما بهبود کیفیت خدمات می‌باشد؟
  • آیا شما می‌دانید چه پروژه‌هایی در دست انجام اند که مستقیماً به امر خدمات مربوط می باشند؟
  • موفقیت‌های سریع شما در‌عرض ۶‌ ماه گذشته کدامند؟ و در‌مورد ۶‌ ماه آینده چطور؟

نبــــــــــــــایدها

  • کیفیت را به یک مسئول کنترل کیفیت واگذار نکنید.
  • صبر نکیند مگر آنکه تمام ابزار لازم برای اجرای طرح های آغاز شده را تهیه کرده باشید. با طرح های نمونه، امور مشتریان و غیره کار را آغاز کنید.
  • اهمیت تغییرات مدیریتی لازم برای اجرای استراتژی خود را کمتر از واقع ارزیابی نکنید.
  • در خصوص انگیزه ها، عملیات پیگیری و تغییر در طرز فکر و ذهنیت ها، نگران هزینه ها نباشید.
  • تسلیم نشوید زیرا این طرح زمان می برد.
  • به قیمت غفلت از نتایج، بیش از حد روی این فرآیند تأکید نکنید. به هر دو به یک اندازه توجه نکنید.
  • فکر نکنید که این امری طبیعی است … حتی دانیاسورها را باید تکان داد.

مبادرت به انجام یک طرح کامل نکنید، حتی اگر همه چیز خوب پیش رفته باشد، شما تنها خواهید ماند.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

مشاوره رایگان